原文
https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/09-083.pdf
感想
目標設定が嫌いすぎて、目標設定を批判するWorking Paperを読んだ。
大まかな内容として論文を参照しながら目標は、良い効果もある。しかし、悪い効果もある。行動を強力に推進できる一方、目標以外の領域をないがしろにされる。
目標設定を行えば全てがうまくいくようなノリで言われるのはずっと違和感があった。副作用があることは知ってほしいと思った。
日本語訳
目標の暴走：過剰に処方される目標設定の組織的副作用 概要 目標設定は、マネジメントに関する文献の中で最も再現性が高く、影響力のあるパラダイムの1つである。 具体的でチャレンジングな目標を設定することで、行動が強力に推進され、業績が向上することが、多くの国や状況で実施された何百もの研究で一貫して実証されている。目標設定の提唱者は、研究、マネジメント教育、マネジメントの実践に大きな影響を与えてきた。本稿では、目標設定の有益な効果は誇張されすぎており、目標設定による組織的な弊害はほとんど無視されてきたと主張する。目標設定に関連する具体的な副作用として、目標以外の領域をないがしろにする狭い焦点、非倫理的行動の増加、歪んだリスク選好、組織文化の腐食、内発的動機の低下などを挙げる。マネジャーや学者は、目標設定をモチベーションのための良性の市販薬として調剤するのではなく、慎重な服用、有害な副作用への配慮、綿密な監視を必要とする処方強度の高い薬として概念化する必要がある。私たちは、目標設定の実践に付随する警告ラベルを提供する。 何十年もの間、目標設定は、組織における従業員のモチベーションとパフォーマンスを向上させる妙薬として宣伝されてきた。何百もの実験、何十ものタスク、4大陸にまたがる何千人もの参加者を通じて、結果は明らかである（Locke, Latham, Smith, & Wood, 1990）、漠然とした安易な目標（「ベストを尽くせ」など）に比べ、具体的で挑戦的な目標はパフォーマンスを高める(Locke and Latham 2006)は、40年にわたる目標設定研究のレビューの中で、「人が目標にコミットし、それを達成するために必要な能力を持ち、矛盾する目標を持っていない限り、目標の難易度とタスクのパフォーマンスには正の直線関係がある」と主張している。 無分別な目標設定の危険性 無分別な目標設定の危険性を示す例をいくつか挙げてみよう。まず、1990年代初頭にシアーズ・ローバック・アンド・カンパニーが経験した目標設定を考えてみよう。シアーズは、自動車修理スタッフの売上目標を時給147ドルに設定した。この具体的で挑戦的な目標によって、スタッフは仕事を過剰に請求し、全社的に不必要な修理を行うようになった（Dishneau, 1992）。 最終的に、シアーズのエドワード・ブレナン会長は、目標設定がシアーズの従業員に顧客を欺く動機を与えたことを認めた。シアーズの「サービス・アドバイザーの目標設定プロセスは、ミスが起こる環境を作り出した」とブレナンは認めた（Santoro & Paine, 1993）。 1990年代後半、エネルギー商社エンロンの急速な財務的成功の原動力となったのは、具体的で挑戦的な目標だったAckman (2002)。は、エンロンのインセンティブ・システムを「セールスマンに販売量に応じた手数料を支払い、販売価格を設定させる」ことに例えている。エンロンの末期でさえ、エンロンの幹部は特定の収益目標を達成することで多額のボーナスを得ていた。従業員報酬の専門家ソランジュ・チャラスによれば、「エンロンの幹部は目標を達成していたが、それは間違った目標だった」。利益よりも収益に重点を置くことで、エンロンの幹部は会社を窮地に追い込んだ。 1960年代後半、フォード・モーター・カンパニーは、小型で低燃費の車を販売する海外の競合他社に市場シェアを奪われていた。CEOのリー・アイアコッカは、「2000ポンド以下、2000ドル以下」の新車を生産し、1970年に購入可能にするという、具体的で挑戦的な目標を発表した。この目標は、厳しい納期と相まって、フォード・ピントという車の開発を急ぐために、多くの経営層が安全性チェックの未実施にサインしたことを意味した。省略された安全性チェックのひとつは、燃料タンクに関するもので、燃料タンクは実際の車軸の後方、10インチ足らずのクラッシュスペースに設置されていた。ピントは衝撃で発火する可能性があったのだ。調査の結果、フォードがようやくその危険性を発見した後も、経営陣は自分たちの目標に固執し、欠陥のある設計を修理する代わりに、ピント火災に関連する訴訟（53人の死者と多数の負傷者を出した）のコストは設計を修正するコストよりも少ないと計算していたことが明らかになった。このケースでは、特定されていない他の重要な特徴（安全性、倫理的行動、会社の評判）を犠牲にして、具体的で困難な目標（市場投入までのスピード、燃費、コスト）が達成された。 これらの災害が示唆するように、目標設定の弊害は、マネジメントの文献ではあまりに注目されていない。先行研究では、目標設定の「落とし穴」が認められているが（Latham & Locke, 2006）、我々は、目標設定の有害な副作用は、先行研究が認めているよりもはるかに深刻かつ体系的であると主張する。まず、目標設定が組織に害を及ぼす体系的で予測可能な方法を説明することから始める。目標設定の使用が、従業員のパフォーマンスを低下させ、重要だが特定されていない目標から焦点をずらし、対人関係に害を及ぼし、組織文化を腐食させ、危険で非倫理的な行動を動機付けることを説明する。多くの状況において、目標設定がもたらす有害な影響は、その利点を上回ると主張する。 第二に、目標設定の使い方を導くための警告ラベルを提示する。目標設定の弊害が潜在的な利益を上回るかどうかを確認するために、マネジャーがすべき具体的な質問を特定する。 第三に、目標設定の弊害についてさらなる研究を行うことを求める。目標設定が広く支持され、利用されていることを考えると、目標設定の有害な影響は、学者や経営者のさらなる注目に値すると主張する。 目標はいかにして暴走するか 目標設定の擁護者は、目標を成功させるためには、具体的で挑戦的であるべきだと主張する。数え切れないほどの研究（Locke & Latham, 2002, 2006参照）によると、具体的で挑戦的な目標は、「ベストを尽くせ」という励ましよりもはるかに業績に対するモチベーションを高めることが分かっている。これらの知見によると、具体的な目標は、従業員のパフォーマンスを評価するための明確で曖昧さのない客観的な手段を提供する。具体的な目標がない場合、従業員の注意は多くの目標に分散してしまう。また、挑戦的な目標、すなわち「ストレッチ」目標は、現在の成果と期待される成果の間に乖離を生じさせるため、より大きな努力と持続性を動機付ける。 具体的で挑戦的な目標はポジティブな結果をもたらすが、目標が 「暴走 」してしまうのは、しばしば同じような特徴を持つからだと私たちは主張する。 目標が具体的すぎる場合 研究が示すように、目標は注意を集中させる。しかし残念なことに、目標があまりに狭い範囲に注意を集中させるため、人はタスクの他の重要な特徴を見落としてしまうことがある。Simons and Chabris (1999; Neisser, 1979)の不注意盲検の有名な研究を考えてみよう。研究者たちは参加者に、2組の選手がバスケットボールをパスするビデオを見てもらった。一方のグループは白いシャツを着ており、もう一方のグループは黒っぽいシャツを着ている。白いシャツだけを着た人たちのバスケットボールのパスを数えるという課題が与えられると、人は無意識のうちに黒いシャツを着た人たちを遮断してしまう。この狭い焦点の結果、ほとんどの参加者は、黒いゴリラのスーツを着た男が画面の真ん中に入ってきて、胸を叩き、画面の外に出て行っても気づかない。数を数える作業に集中するあまり、人は視覚世界の印象的な要素を見落としてしまうのである。この集中の問題は幅広い応用が可能であり（Bazerman & Chugh, 2006）、目標設定にも直接関連する。 目標を絞り込む。目標を持つと、人は焦点を絞る。この強い焦点は、人を盲目にさせることがある 目標とは無関係に見える重要な問題に目を奪われてしまうことがある。のように）。目標に焦点を絞りすぎる傾向は 目標に焦点を絞りすぎる傾向は、マネジャーが誤った目標を設定することによって、さらに悪化する、 例えば、エンロン社における利益目標ではなく、収益目標の設定）。 適切な目標を設定するのは難しく、複雑なプロセスである。ある大学の学部が、教授が発表する論文の数を主な基準として終身在職権を決定するとしよう。この目標は、論文を出版するという狭い目的を達成するために、教授のモチベーションを高めるだろう。しかし、研究のインパクト、教育、サービスなど、他の重要な目標が損なわれる可能性があります。報酬を得たものを得るという古典的な考え方（Kerr, 1975, 1995）と一致して、目標設定は、目標設定システムによって規定されていない業績の重要な側面を無視させる可能性がある。 Staw and Boettger (1990)は、巧妙な研究の中で、目標が育てる狭い焦点の危険性を記録している。彼らは学生に、文法的にも内容的にもあからさまな誤りを含む段落の校正を依頼した。この段落は、ビジネス・カレッジを宣伝するパンフレットに使用される予定であった。著者らは、「ベストを尽くせ」と指示された人は、文法か内容のどちらかを修正するという明確な目標を与えられた人よりも、文法と内容の両方の誤りを修正する傾向が強いことを発見した。Tenbrunsel、Wade-Benzoni、Messick、Bazerman (2000)も関連した指摘をしている。彼らは、環境保護庁の汚染基準のような基準は、環境保護という全体的な目標を犠牲にして、具体的で測定可能な基準に準拠することに重点を置いていることが多すぎると論じている。 マネジャーが問題の特定の側面に対して目標を設定する場合、その指示がもたらすより広範な結果を予期していないことが多い。目標は「どのような行動が評価され、適切であるかを個々人に知らせる」ものである（Staw & Boettger, 1990）。目標の存在そのものが、従業員を短期的な利益に近視眼的に集中させ、組織に対する破壊的な長期的影響の可能性を見失わせる可能性がある。 目標が多すぎる。従業員が一度に複数の目標を追求すると、関連した問題が発生する。Shah, Friedman, and Kruglanski (2002)は、複数の目標を持つ人は、1つの目標だけに集中しがちであることを示している。関連研究は、ある種の目標は他の目標よりも無視されやすいことを示唆している。Gilliland and Landis (1992)は、株式選択課題において、質の目標と量の目標の両方を参加者に与えた。量と質の目標がともに難しい場合、参加者は量の目標を達成するために質を犠牲にした。多目標の状況では、達成しやすく測定しやすい目標（量など）は、他の目標（質など）よりも注目される可能性がある。 不適切な時間軸。たとえ目標が正しい属性に設定されていたとしても、時間軸が不適切である可能性がある。例えば、目先の業績（例えば今期の利益）を重視する目標は、マネジャーに近視眼的で短期的な行動を促し、長期的には組織に害を及ぼす。Cheng、Subramanyam、Zhang (2005)は、四半期ごとの業績報告を頻繁に行う企業は、業績報告の頻度が低い企業と比較して、アナリストの期待に応えるか、それを上回る傾向があるが、研究開発への投資も少ない傾向があることを示した。短期的な目標を達成するための努力が、長期的な成長を犠牲にしたのである。コカ・コーラは2002年、四半期ごとの業績ガイダンスの発表を中止し、長期的な目標達成の進捗状況についてより多くの情報を提供することを発表した。 時間軸の問題は、目標を達成するための床ではなく、天井とし て認識させるという考え方に関連している。スキナーの実験でハトが「ペレット後の休止」（餌をついばんで目的のペレットを得た後の活動停止状態）を示したように、人は目標を達成するとリラックスし、休息し、休止する。例えば、ある営業マンが毎月の販売ノルマを達成した後、その月の残りを新しい販売に取り組むよりもゴルフに費やすかもしれない。この問題の優れた例は、ニューヨークのタクシー運転手の研究から得られた。この研究は、なぜ雨の日にタクシーを拾うのが難しいのかという古くからの疑問に答えている（Camerer, Babcock, Loewenstein, & Thaler, 1997）。多くの人は需要のせいにする： 雨が降っているときは、晴れているときよりも多くの人がタクシーを呼ぶからだ。しかし、結局のところ、供給も重要な原因なのである。一日が進むにつれ、晴れの日よりも雨の日の方が、マンハッタンの通りからタクシーが姿を消すのが早くなるのだ。なぜか？ほとんどのタクシー運転手が設定する具体的な1日の目標、つまり12時間の勤務でタクシーを貸すのにかかる費用の2倍を稼ぐという目標があるからだ。雨の日は、タクシー運転手は晴れの日よりも早く稼ぎ（確かに需要が高いから）、1日の目標を早く達成し、そして家に帰る（天井としての目標の問題）。この発見は、賃金の弾力性という経済学的信条に反している。もしニューヨークのタクシー運転手がより長い時間軸（おそらく週単位か月単位）を使い、需要増加の指標（雨や特別なイベントなど）を把握し、典型的な1日の目標を無視すれば、彼らの賃金全体を増やし、彼らが仕事に費やす時間全体を減らし、びしょ濡れのニューヨーカーの福祉を向上させることができるだろう。 目標が難しすぎるとき 目標設定の支持者は、目標の難易度と社員のパフォーマンスには正の直線関係が存在すると主張する。具体的には、努力、コミットメント、パフォーマンスを鼓舞するために、目標は可能な限りチャレンジングなレベルに設定されるべきだが、従業員が挑戦する意味を見いだせないほどチャレンジングなものであってはならないと主張する。この論理は直感的に理解できるが、ストレッチゴールは、リスク意識の転換、非倫理的行動の促進、ゴール失敗の心理的コストの誘発といった深刻な副作用も引き起こす。 リスクテイク。先行研究(Neale & Bazerman, 1985; Knight, Durham, & Locke, 2001)や最近の研究(Larrick, Heath, & Wu, in press)で予想されているように、目標設定はリスク選好を歪める。Larrickら(in press)は、具体的で挑戦的な目標に動機づけられた人は、挑戦的でない目標や漠然とした目標を持つ人よりも、よりリスクの高い戦略を採用し、よりリスクの高いギャンブルを選択することを実証している。 関連する研究によると、目標はリスキーな行動を増加させることで、交渉のパフォーマンスに悪影響を与えることが分かっている。目標を持つ交渉者は、目標を持たない交渉者よりも、非効率的な暗礁に乗り上げる可能性が高い (Neale & Bazerman, 1985; Galinsky, Mussweiler, & Medvec, 2002)。例えば、Galinskyら(2002)は、ストレッチゴールが行き詰まりの回数を増加させることを発見し、Larrickら(in press)は、ゴールが参加者に大きな要求を促し、その結果、価値が破壊されることを発見した。また、全く異なる文脈では、目標に到達するのに十分な譲歩を得た交渉者が、価値最大化戦略としては交渉プロセスを継続するとしても、テーブル上の合意に満足して受け入れることは容易に想像できる。明らかに、ある領域では、目標設定は、より良い結果を促進するどころか、パフォーマンスを著しく損なう可能性がある。 目標への過度なこだわりが、現実世界の多くの災害の根底にあるリスクテイク行動を促したのかもしれない。コンチネンタル・イリノイ銀行の破綻は、エンロンの破綻や2008年の金融危機と驚くほど類似した例を示している。1976年、コンチネンタル・イリノイ銀行の頭取は、5年以内に同銀行の融資規模を他のどの銀行よりも大きくすると発表した。このストレッチゴールを達成するため、コンチネンタルは保守的な企業融資から積極的な借り手の追求へと戦略を転換した。コンチネンタルは、非常にリスクの高い融資に多額の投資をしていた中小銀行の融資を買い取ることを役員に許可した。コンチネンタルは、もし借り手がローンを返済できていれば、米国第7位の銀行になっていただろう。 フォード・ピントの設計プロセスのような他の領域では、狭くて困難な目標という知覚の盲点が致命的な結果をもたらした。Kayes (2006)は、「破壊的な目標追求 」の例として、2人のチームリーダーの決断が原因で8人の登山者が死亡した1996年のエベレスト遭難を挙げている。エベレストでは、世界的な高所ガイドであるロブ・ホールとスコット・フィッシャーが、登頂という目標に固執するあまり、危険な決断を下し、自分自身と6人の顧客の死につながった。ケイエスは、目標に過度に固執するようになったリーダーの警告サインを特定している。狭義の目標を表明する、目標を運命と結びつける、理想化された未来を表明する、目標主導の正当性を主張する、世間の期待に応える、面従腹背の行動をとろうとする、といったリーダーにはこうした傾向が見られる。 非倫理的行為。目標設定が組織に損害を与えるもう一つの深刻な方法は、非倫理的な行動を助長することである。は、非倫理的行為を助長することである。シアーズの自動車部門では、従業員が特定の挑戦的な目標を達成するために、顧客に不必要な修理費を請求していた。を請求した。1980年代後半、ミニスクライブ の従業員は、出荷目標を達成するために、ディスク・ドライブの代わりにレンガを顧客に出荷した。そして 1993年には、ボシュロムの従業員が利益目標を達成するために財務諸表を改ざんした。いずれも いずれも、具体的でやりがいのある目標が、従業員を非倫理的行為に駆り立てたのである。 目標設定は強力な動機づけのツールとして推進されてきたが、建設的な努力の動機づけに加え、目標設定が非倫理的な行動を誘発する可能性があることを示す多くの証拠がある。目標設定に関する文献の中で、目標を達成するために自分のパフォーマンスを偽ったり、不正を働いたりする機会があったときに、人がどのような行動をとるかを調べた研究は意外に少ない。目標設定とズルとの直接的な関係を調べた数少ない研究の1つに、参加者は、具体的で挑戦的な目標がある場合、そうでない場合よりも、自分のパフォーマンス・レベルを偽る可能性が高く、特に、実際のパフォーマンス・レベルが目標達成にわずかに足りない場合、その可能性が高いことがわかった（Schweitzer, Ordóñez, & Douma, 2004）。 目標設定は、2つの異なるタイプの不正行為を促進する可能性がある。第一に、目標に突き動かされると、人はその目標を達成するために非倫理的な方法を選択することがある。例えば、シアーズでは、整備士が顧客に不必要な修理が必要であることを告げ、不必要な作業を行い、その費用を請求していた。第二に、目標設定は、自分の業績レベルを偽って報告する動機づけになる。例えば、ボシュロム社では、売上目標を達成することに躍起になっていた社員が、実際には達成しなかった売上を報告していた。同様に、上級管理職が弁護士やコンサルタントに、請求可能な時間について具体的で困難な目標を与えた場合、彼らは働いたことのない時間をクライアントに請求する可能性がある。 目標設定は、もちろん従業員の非倫理的行動の唯一の原因ではないが、重要で十分な研究がなされていない要素であることは確かである。目標設定と不正行為の間には、監視の甘さ、業績目標達成のための金銭的インセンティブ（Jensen, 2003; Schweitzer et al 2004). 組織文化と目標設定の相互作用は特に重要である。倫理的な組織文化は、目標設定の弊害を抑制することができるが、同時に、目標の使用は組織文化に影響を与える。具体的には、「目標による管理」のような目標設定の使用は、手段よりもむしろ目的に焦点を当てるようになる。Barsky (2007)は、従業員が倫理的問題を認識しにくくなり、非倫理的行動を合理化しやすくなることで、目標設定が倫理的意思決定を阻害すると論じている。組織内の小さな行動が組織文化に広範な影響を及ぼす可能性があることを考えると（Fleming & Zyglidopoulos, 2008）、組織内の積極的な目標設定は、非倫理的な行動を助長する組織風土を醸成すると推測される。つまり、目標設定は非倫理的行動を直接動機付けるだけでなく、その導入が組織文化を微妙に変化させることによって、非倫理的行動を間接的に動機付ける可能性もある。まとめると、非倫理的行動にはさまざまな要因が関与しているが、「目標設定は非倫理的行動を動機付ける」という点を強調しすぎることはない。 不満足と目標失敗の心理的結果 ストレッチゴールに潜む問題の1つは、ゴールに到達できない可能性である。例えば、交渉において、挑戦的な目標は、交渉やタスクのパフォーマンスを向上させるが、質の高い結果に対する満足度を低下させる可能性がある(Galinsky et al., 2002; Garland, 1983)。このような満足度の低下は、人が自分自身をどのように見るかに影響し、将来の行動に重要な結果をもたらす。MussweilerとStrack(2000)は、注意課題や知能テストにおいて、簡単な目標に対して挑戦的な目標を与えると、成績は向上するものの、集中力や全体的な知能に疑問が残ることを発見した。自己効力感の認知は、課題への取り組み、コミットメント、努力の重要な予測因子であるため（Bandura, 1977）、このような目標による自己効力感の低下は、非常に有害である可能性がある。 目標、学習、協力 競争環境に適応するために、組織には学習し、同僚と協力できる社員が必要である。目標は、学習と協力の両方を阻害する可能性がある。 目標は学習を阻害する。個人が複雑な課題に直面したとき、「ベストを尽くせ」とい う励ましに比べて、具体的で挑戦的な目標は、経験からの学習を阻害し、パフォーマンスを低下させる可能性がある(Cervone, Jiwani, & R. Wood, 1991; Earley, Connolly, & Ekegren, 1989; Robert Wood, Bandura, & Bailey, 1990)。パフォーマンス目標に焦点を絞った個人は、タスクの実行方法を学ぶのに役立つ別の方法を試す可能性が低くなる。この現象の例として、Locke and Latham (2002)は、航空管制官のシミュレーションについて述べている。このシミュレーションでは、パフォーマンス目標が、この複雑な領域での学習を妨害していた(Kanfer & Ackerman, 1989)。全体として、特定の目標という狭い焦点は、パフォーマンスを鼓舞するが、学習を妨げる可能性がある。 LockeとLathamは、複雑な状況では 「パフォーマンスゴール 」よりも 「ラーニングゴール 」を使うべきだと推奨している。しかし、実際には、あるタスクがパフォーマンス目標ではなく、ラーニング目標に値するほど複雑な場合、マネジャーはその判断に悩むかもしれない。変化するビジネス環境の多くでは、おそらく学習目標が普通であるべきだろう。タスクが複雑で、明らかに学習目標を正当化できる場合でも、マネジャーは学習目標の具体的で挑戦的な目標レベルを特定するという課題に直面する。適切な目標を設定すること自体が難しい問題である。 目標は競争の文化を生み出す。目標設定に大きく依存する組織は、集団をまとめる協力の基盤を侵食する可能性がある。アロー(1973)は、利潤の最大化に専心することは、利他的で他者を尊重する行動動機を害する可能性があると主張した。同様に、特定の目標を達成することに集中しすぎると、同僚を助けるなどの役割外行動が減少する可能性がある（Wright, George, Farnsworth, & McMahan, 1993）。目標は協力よりも競争を促進し、最終的に全体的なパフォーマンスを低下させるかもしれない(Mitchell & Silver, 1990)。 目標がモチベーションそのものを害する場合 目標設定が外発的動機づけを高めると同時に、内発的動機づけ、すなわ ち、それ自身のために課題に取り組むという動機づけを害するこ とがあります（Mossholder, 1980; Rawsthorne & Elliot, 1999; Shalley & Oldham, 1985）。これは報酬全般に言えることですが(Deli, Koestner, & Ryan, 1999)、いくつかの研究では、特に目標そのものに当てはまることが実証されています(Elliot & Harackiewicz, 1996; Rawsthorne & Elliot, 1999)。 この問題は重要である。なぜなら、マネジャーは目標を過剰に評価し、過剰に使用する可能性が高いからである。人は、自分自身を動機づける内発的報酬の重要性を認識しているにもかかわらず、他人を動機づける外発的報酬の重要性を誇張する（Heath, 1999）。要するに、マネジャーは、他人が実際よりもはるかに頻繁に、具体的でやりがいのある目標によってやる気を起こさせる必要があると考えているのである。 目標を設定することで、マネジャーは、従業員が仕事そのものの本質的な価値ではなく、外的な手段（目標や報酬など）によって動機づけられる快楽順応を作ってしまうかもしれない（Deci, 1971, 1975）。 正しい目標設定は可能か？キャリブレーションの問題 目標設定の支持者たちは、その実行の単純さとその効果の効率性を長い間支持してきた。しかし、実際には、目標設定は難しいプロセスである。 目標設定が問題となるのは、同じ目標を多くの異なる人々に適用する場合である。どのようなタスクでもパフォーマンスにばらつきがあることを考えると、集団に対して設定された標準的な目標は、個々のメンバーにとって難易度が異なる。したがって、目標はある人にとっては簡単すぎ、ある人にとっては難しすぎるということになる。逆に、各個人に合わせて特異的に目標を設定することは、不公平感を煽ることにつながる。これは重要な意味を持つ。というのも、報酬が努力や業績に見合ったものであるかどうかという従業員の認識は、コミットメントやモチベーションの最も良い予測因子の1つとなり得るからである（Cropanzano, Byrne, Bobocel, & Rupp, 2001; Walster, Walster, & Berscheid, 1978）。例えば、経営幹部と下級管理職との間の給与格差は、給与の低い管理職の組織離脱を予測する（Wade, O'Reilly, & Pollock, 2006）。広範な目標と特異な目標の両方が問題につながる可能性がある。 目標設定が問題となるのは、同じ目標を多くの異なる人々に適用する場合である。どのようなタスクでもパフォーマンスにばらつきがあることを考えると、集団に対して設定された標準的な目標は、個々のメンバーにとって難易度が異なる。したがって、目標はある人にとっては簡単すぎ、ある人にとっては難しすぎるということになる。逆に、各個人に合わせて特異的に目標を設定することは、不公平感を煽ることにつながる。これは重要な意味を持つ。というのも、報酬が努力や業績に見合ったものであるかどうかという従業員の認識は、コミットメントやモチベーションの最も良い予測因子の1つとなり得るからである（Cropanzano, Byrne, Bobocel, & Rupp, 2001; Walster, Walster, & Berscheid, 1978）。例えば、経営幹部と下級管理職との間の給与格差は、給与の低い管理職の組織離脱を予測する（Wade, O'Reilly, & Pollock, 2006）。広範な目標と特異な目標の両方が問題につながる可能性がある。 逆インセンティブもまた、目標設定を政治的・実際的に問題にすることがある。絶対的な業績よりも、あらかじめ設定された目標に到達することの方が重要である場合、利己的な個人は、達成しやすい目標を戦略的に設定することができる（あるいは、上司が設定するように誘導することができる）。ハードルを下げることで、価値ある報酬や称賛を得るのだ。多くの企業経営者は、収益を最大化するよりも、期待を管理することを選択することが多い（Bartov, Givoly, & Hayn, 2002）。場合によっては、経営者は、全体としては合理的に見えるが、実際には建設的ではない目標の組み合わせを設定する。例えば、目標達成によってボーナスを受け取る利己的なCEOを考えてみよう。このCEOは、（確実に達成できる）簡単な目標と、（達成するつもりのない）「なんちゃって」難しい目標を混在させて設定するかもしれない。平均すると、目標のレベルは適切なように見えるかもしれないが、このような目標の組み合わせは、（簡単な目標を達成したときに）CEOに惜しみなく報酬を与えるだけで、目標が難しいときには、さらなる努力の動機づけにはならないかもしれない。現実には、CEO（および多くのウォール街のエグゼクティブ）は、非対称的な報酬に直面している。つまり、ある年に目標を達成した場合には多額のボーナスが支給されるが、翌年に業績不振で多額のボーナスを返上しなければならない恐れはない。 正しく理解する：目標の力を活用する。 目標は、焦点を絞ったり、リスクを取る気にさせたり、人を非倫理的な行動に誘い込んだり、学習を阻害したり、競争を激化させたり、内発的動機を低下させたりする。同時に、目標は従業員を鼓舞し、パフォーマンスを向上させることもある。では、どのように目標設定を行うべきなのだろうか？目標設定のどの系統的副作用を最も注意深く監視すべきなのか、そして副作用を最小限に抑えるにはどうすればよいのか。 医師が相互作用や副作用に注意しながら選択的に薬を処方するのと同じように、マネジャーも慎重に目標を処方すべきである。そのためには、マネジャーは目標設定と組織の文脈の複雑な相互作用、そしてセーフガードとモニタリングの必要性を考慮しなければならないし、学者もそれを研究しなければならない。 報酬と測定システムの専門家であるゼネラル・エレクトリック社のスティーブ・カーによれば、「ほとんどの組織は、『ストレッチ・ゴール』を管理する方法を知らない」（Sherman, 1995）。彼はマネジャーに、従業員のストレスを高めるような目標設定は避け、失敗を罰するようなことは控え、従業員が野心的な目標を達成するために必要なツールを提供するようアドバイスしている。これらの考えを統合し、私たちはマネジャーに、目標が必要かどうか、必要であれば目標設定システムをどのように導入するかについて、慎重に考えるよう促している。特に、目標の使用を検討する際には、表1の警告ラベルに記載されている質問を自問自答することをマネジャーに勧める。 WARNING 目標は、焦点の絞り込み、非倫理的行動により、組織における組織的問題を引き起こす可能性がある。リスク探求の増加、協力の低下、内発的動機づけの低下。組織で目標を適用する際には注意が必要です。 目標設定に対するこのような慎重なアプローチは、King and Burton (2003)の「目標は最も狭い状況でのみ使用されるべきである」という主張と一致している： 最適に努力する個人は、自己にわずかに関係する目標、中程度に重要で、かなり簡単で、中程度に抽象的な目標、互いに矛盾しない目標、金銭的利益以外の何かの達成に関係する目標を達成し、それに近づくよう努力すべきである。 表1の質問に答え、このアドバイスを考慮した結果、多くのマネジャーは、目標は従業員のやる気を引き出す最良の方法ではないと結論づけるかもしれない。少なくとも、目標を使うマネジャーには、細心の注意を払うことをお勧めする。 今後の研究の方向性 なぜ先行研究では、目標設定の弊害がほとんど無視されてきたのだろうか？その問題の一部は、学者たちが目標設定の研究に用いてきた方法論のプリズムに起因している。ほとんどの目標設定研究は、研究室であろうと現場であろうと、単純で、よく特定された領域で、アナグラムの完成数（例えば、Vance & Colella, 1990）、使用電力量（Becker, 1978）、販売完了数（Mann, Samson, & Dow, 1998）のようなよく特定されたパフォーマンス尺度を用いて実施されてきた。 この論文の著者4人は全員、実験室での研究を熱心に支持しているが、私たちは、結果が相互に依存し合い、モニタリングが困難で、不正が可能な複雑な自然環境において、目標が最大の弊害をもたらすと主張する。 学者が目標の弊害を認識した場合、これらの弊害は、単純な解決策と比較的少ない労力で対処できる異常事態として特徴づけられてきた。Latham and Locke (2006)は、グループメンバー間の対立、タスクの複雑さ、金銭的インセンティブなど、目標設定の「落とし穴」を10個挙げている。それぞれの落とし穴について、著者は簡単な（そしてしばしば検証されていない）解決策を提案している。例えば、目標に結びついた金銭的報酬を得るために不正な手段が使われる可能性があることを指摘し、組織が「管理システム」を確立すること、CEOが倫理的な文化を模範とすること、違反した従業員は「その従業員が生み出す収益源や削減するコストに関係なく解雇すること」などを提案している。最近の企業倫理スキャンダルは、このアドバイスに従うことが困難であることを示唆している。さらに、組織目標設定の倫理的意味合いに関するBarskyのモデル（2007年）が示唆するように、倫理違反は単に少数の「悪いりんご」従業員の副産物ではなく、具体的で挑戦的な目標を設定した体系的な結果である。同様に、Jensen（2003年）は、嘘や不正行為は報酬を目標達成に結びつける副産物であると主張している。 目標設定に関する文献と、実際の組織という荒々しい世界との間のこの食い違いは、どのようにして生まれたのだろうか？私たちは、（出版を目的とする）研究者たちが、目標設定に関する実践的で再現可能な一連の証拠を提供しやすい一連のパラダイム的な道筋をたどったのだと主張する。Wason (1960)がずっと前に実証したように、人（研究者を含む）は確証的な証拠を求めがちであり、非確証的な証拠を探すことを怠りがちである。目標設定に関する従来の常識に直接異議を唱えた比較的少数の研究（Staw & Boettger, 1990; Schweitzer et al. 2004)は、目標設定擁護者（例えば、Locke & Latham, 2006）が執筆した目標設定のレビューでは、目標の「落とし穴」を考慮する場合でさえ、組織的に無視されてきた。 目標設定研究の参加者自身がそうであるように、目標設定提唱者は、科学的厳密性と健全な経営的助言を提供するという広範な目的を犠牲にして、出版界の大物になるという具体的で挑戦的な目標を達成してきた。私たちは、より広範な目的を正しく認識し、目標設定の刺激的な効果と陰湿な効果のバランスを注意深くとる、新世代の目標設定研究を提唱する。 結論 何十年もの間、学者たちは従業員のモチベーションを高める万能薬として目標設定を処方してきた。専門家は、目標設定をマネジメントを学ぶ学生に対する良性の市販薬として調剤するのではなく、慎重な服用、有害な副作用への配慮、綿密な監視を必要とする処方強度の高い薬として概念化する必要がある。目標設定がマネジメントの知的探求に与える影響を考えると、目標設定の研究に対して、より自己批判的で、自己満足的でないアプローチを求める。 1. 目標が具体的すぎないか？ 目標が狭いと、問題の重要な側面が見えなくなってしまいます。目標が包括的で、会社の成功に不可欠な要素（量と質など）をすべて含んでいることを確認する。 2. 目標は難しすぎないか？ 目標が達成できなかった場合はどうなるのか。個々の従業員や成果はどのように評価されるのか？失敗した場合、モチベーションや自己効力感が損なわれないか。 従業員が目標を達成できるようなスキルとトレーニングを提供する。目標達成できなかった場合の厳しい罰は避ける。 3. 誰が目標を設定するのか？ 人は、自分が設定するのを手伝った目標に、より熱心に取り組むようになる。同時に、人は到達しやすい目標を設定したくなるかもしれない。 4. 時間軸は適切か？ 目標達成のための短期的な取り組みが、長期的な成果への投資を損なわないようにすること。例えば、コカ・コーラのように四半期報告書の廃止を検討する。 5. 目標はリスクテイクにどのような影響を与えるか？ 許容可能なリスクレベルを明確にしてください。 6. 目標は非倫理的行動をどのように動機付けるか？ 目標は焦点を絞るため、従業員が倫理的問題を認識しにくくなる可能性があります。また、目標は従業員に非倫理的行動を合理化させ、組織文化を腐敗させる可能性がある。目標を達成しながら倫理的行動を確保するためには、複数のセーフガード（例えば、倫理的行動の模範となるリーダー、不正行為のコストを利益よりもはるかに大きくする、強力な監督）が必要な場合があります。 7. 目標は、公平性を保ちつつ、個人の能力や状況に応じて特有に調整することができるか？ 共通の基準を用い、個人差を考慮した目標設定に努める 8. 目標は組織文化にどのような影響を与えるか？ 協力が不可欠な場合は、個人ではなくチームベースの目標を設定することを検討する。 9. 個人は内発的動機づけを受けているか？ 内発的動機づけを評価し、目標が内発的動機づけを抑制する可能性があることを認識する。 10. 組織の最終的な目標を考え、どのタイプの目標（パフォーマンスか学習か）が最も適切か。 複雑で変化しやすい環境では、学習目標の方が効果的かもしれない。
英文
Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting Abstract Goal setting is one of the most replicated and influential paradigms in the management literature. Hundreds of studies conducted in numerous countries and contexts have consistently demonstrated that setting specific, challenging goals can powerfully drive behavior and boost performance. Advocates of goal setting have had a substantial impact on research, management education, and management practice. In this article, we argue that the beneficial effects of goal setting have been overstated and that systematic harm caused by goal setting has been largely ignored. We identify specific side effects associated with goal setting, including a narrow focus that neglects non-goal areas, a rise in unethical behavior, distorted risk preferences, corrosion of organizational culture, and reduced intrinsic motivation. Rather than dispensing goal setting as a benign, over-the-counter treatment for motivation, managers and scholars need to conceptualize goal setting as a prescription-strength medication that requires careful dosing, consideration of harmful side effects, and close supervision. We offer a warning label to accompany the practice of setting goals. For decades, goal setting has been promoted as a halcyon pill for improving employee motivation and performance in organizations. Across hundreds of experiments, dozens of tasks, and thousands of participants across four continents, the results are clear (Locke, Latham, Smith, & Wood, 1990). Compared to vague, easy goals (e.g., “Do your best”), specific, challenging goals boost performance. In a review of four decades of goal-setting research, Locke and Latham (2006) claim, “So long as a person is committed to the goal, has the requisite ability to attain it, and does not have conflicting goals, there is a positive, linear relationship between goal difficulty and task performance.” In this article, however, we contend that goal setting has been over-prescribed. In particular, we argue that goal setting has powerful and predictable side effects. Rather than being offered as an “over-the-counter” salve for boosting performance, goal setting should be prescribed selectively, presented with a warning label, and closely monitored. Emblematic Examples of Goals Gone Wild Here are just a few examples of the hazards of indiscriminate goal setting. First, consider Sears, Roebuck and Co.’s experience with goal setting in the early 1990s. Sears set sales goals for its auto repair staff of $147/hour. This specific, challenging goal prompted staff to overcharge for work and to complete unnecessary repairs on a companywide basis (Dishneau, 1992). Ultimately, Sears’ Chairman Edward Brennan acknowledged that goal setting had motivated Sears’ employees to deceive customers. Sears’ “goal setting process for service advisers created an environment where mistakes did occur,” Brennan admitted (Santoro & Paine, 1993). In the late 1990s, specific, challenging goals fueled energy-trading company Enron’s rapid financial success. Ackman (2002) compares Enron’s incentive system to “paying a salesman a commission based on the volume of sales and letting him set the price of goods sold.” Even during Enron’s final days, Enron executives were rewarded with large bonuses for meeting specific revenue goals. In sum, “Enron executives were meeting their goals, but they were the wrong goals,” according to employee compensation expert Solange Charas. By focusing on revenue rather than profit, Enron executives drove the company into the ground. In the late 1960s, the Ford Motor Company was losing market share to foreign competitors that were selling small, fuel-efficient cars. CEO Lee Iacocca announced the specific, challenging goal of producing a new car that would be “under 2000 pounds and under $2,000” and would be available for purchase in 1970. This goal, coupled with a tight deadline, meant that many levels of management signed off on unperformed safety checks to expedite the development of the car—the Ford Pinto. One omitted safety check concerned the fuel tank, which was located behind the real axle in less than 10 inches of crush space. Lawsuits later revealed what Ford should have corrected in its design process: the Pinto could ignite upon impact. Investigations revealed that after Ford finally discovered the hazard, executives remained committed to their goal and instead of repairing the faulty design, calculated that the costs of lawsuits associated with Pinto fires (which involved 53 deaths and many injuries) would be less than the cost of fixing the design. In this case, the specific, challenging goals were met (speed to market, fuel efficiency, and cost) at the expense of other important features that were not specified (safety, ethical behavior, and company reputation). As these disasters suggest, the harmful effects of goal setting have received far too little attention in the management literature. Although prior work has acknowledged “pitfalls” of goal setting (Latham & Locke, 2006), we argue that the harmful side effects of goal setting are far more serious and systematic than prior work has acknowledged. First, we begin by describing the systematic and predictable ways in which goal setting harms organizations. We describe how the use of goal setting can degrade employee performance, shift focus away from important but non-specified goals, harm interpersonal relationships, corrode organizational culture, and motivate risky and unethical behaviors. We argue that, in many situations, the damaging effects of goal setting outweigh its benefits. Second, we offer a warning label to guide the use of goal setting. We identify specific questions managers should ask to ascertain whether the harmful effects of goal setting outweigh the potential benefits. Third, we call for further study of the adverse consequences of goal setting. Given the widespread endorsement and use of goal setting, we argue that the harmful effects of goal setting deserve additional scholarly and managerial attention. How Goals Go Wild Advocates of goal setting argue that for goals to be successful, they should be specific and challenging. Countless studies (see Locke & Latham, 2002, 2006) find that specific, challenging goals motivate performance far better than “do your best” exhortations. According to these findings, specific goals provide clear, unambiguous, and objective means for evaluating employee performance. Specific goals focus people’s attention; lacking a specific goal, employee attention may be dispersed across too many possible objectives. In turn, because challenging goals, or “stretch” goals, create a discrepancy between one’s current and expected output, they motivate greater effort and persistence. Although specific, challenging goals can produce positive results, we argue that it is often these same characteristics of goals that cause them to “go wild.” When Goals Are Too Specific As research has shown, goals focus attention. Unfortunately, goals can focus attention so narrowly that people overlook other important features of a task. Consider Simons and Chabris' (1999; Neisser, 1979) well-known study of inattentional blindness. The researchers asked participants to watch a video in which two groups of players pass basketballs. One group wears white shirts; the other group wears dark shirts. Given the task of counting basketball passes among people wearing only white shirts, people unconsciously block out the black shirted individuals. As a result of this narrow focus, most participants fail to notice when a man wearing a black gorilla suit saunters into the middle of the screen, pounds his chest, and walks off screen. Intense concentration on the counting task causes people to overlook a striking element of their visual world. This focusing problem has broad application (Bazerman & Chugh, 2006) and direct relevance to goal setting. Narrow Goals. With goals, people narrow their focus. This intense focus can blind people to important issues that appear unrelated to their goal (as in the case of Ford employees who overlooked safety testing to rush the Pinto to market). The tendency to focus too narrowly on goals is compounded when managers chart the wrong course by setting the wrong goal (e.g., setting revenue rather than profit goals at Enron). Setting appropriate goals is a difficult, intricate process. Suppose that a university department bases tenure decisions primarily on the number of articles that professors publish. This goal will motivate professors to accomplish the narrow objective of publishing articles. Other important objectives, however, such as research impact, teaching, and service, may suffer. Consistent with the classic notion that you get what you reward (Kerr, 1975, 1995), goal setting may cause people to ignore important dimensions of performance that are not specified by the goal setting system. Staw and Boettger (1990) document the hazards of narrow focus fostered by goals in a clever study. They asked students to proofread a paragraph that contained both grammatical and blatant content errors. The paragraph was purportedly going to be used in a brochure promoting the business college. The authors found that individuals instructed to “do your best” were more likely to correct both grammatical and content errors than were those who were given explicit goals to correct either grammar or content. Tenbrunsel, Wade-Benzoni, Messick, and Bazerman (2000) make a related point. They argue that standards, such as the Environmental Protection Agency’s standards on pollution, too often focus compliance on specific, measureable standards at the expense of the overall goal of protecting the environment. When manager set targets for specific dimensions of a problem, they often fail to anticipate the broader results of their directives. Goals “inform the individual about what behavior is valued and appropriate” (Staw & Boettger, 1990). The very presence of goals may lead employees to focus myopically on short-term gains and to lose sight of the potential devastating long-term effects on the organization. Too many goals. A related problem occurs when employees pursue multiple goals at one time. Shah, Friedman, and Kruglanski (2002) demonstrate that individuals with multiple goals are prone to concentrate on only one goal. Related research suggests that some types of goals are more likely to be ignored than others. In a stock selection task, Gilliland and Landis (1992) gave participants both quality goals and quantity goals. When quantity and quality goals were both difficult, participants sacrificed quality to meet the quantity goals. Goals that are easier to achieve and measure (such as quantity) may be given more attention than other goals (such as quality) in a multi-goal situation. Inappropriate Time Horizon. Even if goals are set on the right attribute, the time horizon may be inappropriate. For example, goals that emphasize immediate performance (e.g., this quarter’s profits) prompt managers to engage in myopic, short-term behavior that harms the organization in the long run. Cheng, Subramanyam, and Zhang (2005) showed that firms that frequently issue quarterly earnings reports, compared to firms that report earnings less frequently, tended to meet or beat analyst expectations, but also tended to invest less in research and development. The effort to meet short-term targets occurred at the expense of long-term growth. Some companies are learning from these mistakes; Coca Cola announced in 2002 that is would cease issuing quarterly earnings guidance and provide more information about progress on meeting long-term objectives. The time horizon problem is related to the notion that goals can lead people to perceive their goals as ceilings rather than floors for performance. Just as the pigeons in the Skinner experiments demonstrated “post-pellet pause” (a state of inactivity after their pecking produced the desired pellet of food), once a goal is achieved people relax, rest, and pause. For example, a salesperson, after meeting her monthly sales quota, may spend the rest of the month playing golf rather than working on new sales leads. An excellent example of this problem comes from a study of New York City cab drivers. This study answers the age-old question of why it is so hard to get a cab on a rainy day (Camerer, Babcock, Loewenstein, & Thaler, 1997). Most people blame demand: When it is raining, more people hail cabs than when the weather is clear. But as it turns out, supply is another important culprit. As a day progresses, cabs start disappearing more quickly from Manhattan streets on rainy days than on sunny days. Why? Because of the specific, daily goals that most cab drivers set: a goal to earn double the amount it costs them to rent out their cabs for a 12-hour shift. On rainy days, cabbies make money more quickly than on sunny days (because demand is indeed higher), hit their daily goal sooner, and then they go home (the problem of goals as ceilings). This finding flies in the face of the economic tenet of wage elasticity, which predicts that people should work more hours on days when they can earn more money and less on days when they earn less. If NYC taxi drivers used a longer time horizon (perhaps weekly or monthly), kept track of indicators of increased demand (e.g., rain or special events), and ignored their typical daily goal, they could increase their overall wages, decrease the overall time they spend working, and improve the welfare of drenched New Yorkers. When Goals Are Too Challenging Proponents of goal setting claim that a positive linear relationship exists between the difficulty of a goal and employee performance. Specifically, they argue that goals should be set at the most challenging level possible to inspire effort, commitment, and performance—but not so challenging that employees see no point in trying. This logic makes intuitive sense, yet stretch goals also cause serious side-effects: shifting risk attitudes, promoting unethical behavior, and triggering the psychological costs of goal failure. Risk taking. As prior work conjectured (Neale & Bazerman, 1985; Knight, Durham, & Locke, 2001) and recent work demonstrates (Larrick, Heath, & Wu, in press), goal-setting distorts risk preferences. Larrick et al. (in press) demonstrate that people motivated by specific, challenging goals adopt riskier strategies and choose riskier gambles than do those with less challenging or vague goals. Related work has found that goals harm negotiation performance by increasing risky behavior. Negotiators with goals are more likely to reach an inefficient impasse than are negotiators who lack goals (Neale & Bazerman, 1985; Galinsky, Mussweiler, & Medvec, 2002). For example, Galinsky et al. (2002) found that stretch goals increased the number of impasses, and Larrick et al. (in press) found that goals prompted participants to make larger demands that in turn destroyed value. It is also quite easy to imagine that in a very different context, a negotiator who has obtained concessions sufficient to reach their goal, will satisfice and accept the agreement on the table, even if the value maximizing strategy would be to continue the negotiation process. Clearly, in some domains, goal setting can significantly harm performance rather than promoting better outcomes. An excessive focus on goals may have prompted the risk-taking behavior that lies at the root of many real-world disasters. The collapse of Continental Illinois Bank provides an example with striking parallels to the collapse of Enron and the financial crisis of 2008. In 1976, Continental’s chairman announced that within five years, the magnitude of the bank’s lending would match that of any other bank. To reach this stretch goal, the bank shifted its strategy from conservative corporate financing toward aggressive pursuit of borrowers. Continental allowed officers to buy loans made by smaller banks that had invested heavily in very risky loans. Continental would have become the seventh-largest U.S. bank if its borrowers had been able to repay their loans; instead, following massive loan defaults, the government had to bail out the bank. In other domains, such as the design process for the Ford Pinto, the perceptual blinders of narrow and challenging goals have had fatal consequences. Kayes (2006) cites the 1996 Mt. Everest disaster in which eight climbers died due to the decisions of the two team leaders as an example of “destructive goal pursuit.” On Mt. Everest, world-class high-altitude guides, Rob Hall and Scott Fischer, identified so closely with the goal of reaching the summit that they made risky decisions that led to their own and 6 of their clients’ deaths. Kayes identifies warning signs of leaders who have become excessively fixated on goals. These occur in leaders who express narrowly defined goals, associate goals with destiny, express an idealized future, offer goal-driven justifications, face public expectations, and attempt to engage in face-saving behavior. Unethical behavior. Another serious way in which goal setting can damage organizations is by promoting unethical behavior. At Sears’ automotive unit, employees charged customers for unnecessary repairs in order to meet specific, challenging goals. In the late 1980s, Miniscribe employees shipped bricks to customers instead of disk drives to meet shipping targets. And in 1993, Bausch and Lomb employees falsified financial statements to meet earnings goals. In each of these cases, specific, challenging goals motivated employees to engage in unethical behavior. Goal setting has been promoted as a powerful motivational tool, but substantial evidence demonstrates that in addition to motivating constructive effort, goal setting can induce unethical behavior. Surprisingly little research in the goal-setting literature has examined what people might do when they have the opportunity to misrepresent their performance or cheat to attain a goal. One of the few studies that looked for a direct link between goal setting and cheating found that participants were more likely to misrepresent their performance level when they had a specific, challenging goal than when they did not, especially when their actual performance level fell just short of reaching the goal (Schweitzer, Ordóñez, & Douma, 2004). Goal setting can promote two different types of cheating behavior. First, when motivated by a goal, people may choose to use unethical methods to reach it. For example, at Sears, mechanics told customers that they needed unnecessary repairs and then performed and charged them for this unneeded work. Second, goal setting can motivate people to misrepresent their performance level—in other words, to report that they met a goal when in fact they fell short. For example, employees at Bausch and Lomb who were driven to reach sales targets reported sales that never took place. Similarly, when senior management gives lawyers and consultants specific, challenging goals for billable hours, they may bill clients for hours they never worked. Goal setting, of course, is not the only cause of employee unethical behavior, but it is certainly an important, understudied ingredient. A number of factors serve as catalysts in the relationship between goal setting and cheating: lax oversight, financial incentives for meeting performance targets (Jensen, 2003; Schweitzer et al., 2004), and organizational cultures with a weak commitment to ethics. The interplay between organizational culture and goal setting is particularly important. An ethical organizational culture can reign in the harmful effects of goal setting, but at the same time, the use of goals can influence organizational culture. Specifically, the use of goal setting, like “management by objectives,” creates a focus on ends rather than means. Barsky (2007) argues that goal setting impedes ethical decision making by making it harder for employees to recognize ethical issues and easier for them to rationalize unethical behavior. Given that small actions within an organization can have broad implications for organizational culture (Fleming & Zyglidopoulos, 2008), we postulate that aggressive goal setting within an organization will foster an organizational climate ripe for unethical behavior. That is, not only does goal setting directly motivate unethical behavior, but its introduction may also motivate unethical behavior indirectly by subtly altering an organization’s culture. In sum, although many factors contribute to unethical behavior, the point cannot be overstated: goal setting motivates unethical behavior. Dissatisfaction and the psychological consequences of goal failure. One problem embedded in stretch goals is the possibility that the goal may not be reached. In negotiations, for example, challenging goals can increase negotiation and task performance, but decrease satisfaction with high-quality outcomes (Galinsky et al., 2002; Garland, 1983). These decreases in satisfaction influence how people view themselves and have important consequences for future behavior. Mussweiler and Strack (2000) found that giving someone a challenging goal versus an easy goal on an attention task or an intelligence test improved performance, but left people questioning their concentration abilities and overall intelligence. These goal-induced reductions in self-efficacy can be highly detrimental, because perceptions of self-efficacy are a key predictor of task engagement, commitment, and effort (Bandura, 1977). Goals, Learning, and Cooperation In order to adapt to a competitive landscape, organizations need employees who are able to learn and collaborate with their colleagues. Goals can inhibit both learning and cooperation. Goals inhibit learning. When individuals face a complex task, specific, challenging goals may inhibit learning from experience and degrade performance compared to exhortations to “do your best” (Cervone, Jiwani, & R. Wood, 1991; Earley, Connolly, & Ekegren, 1989; Robert Wood, Bandura, & Bailey, 1990). An individual who is narrowly focused on a performance goal, will be less likely to try alternative methods that could help her learn how to perform a task. As an example of this phenomenon, Locke and Latham (2002) describe an air traffic controller simulation in which the performance goal interfered with learning in this complex domain (Kanfer & Ackerman, 1989). Overall, the narrow focus of specific goals can inspire performance but prevent learning. Locke and Latham recommend that “learning goals” should be used in complex situations rather than “performance goals.” In practice, however, managers may have trouble determining when a task is complex enough to warrant a learning, rather than a performance goal. In many changing business environments, perhaps learning goals should be the norm. Even when tasks are complex enough to clearly warrant learning goals, managers face the challenge of identifying the specific, challenging goal levels for learning objectives. The goal of setting the right goals is itself a challenging affair. Goals create a culture of competition. Organizations that rely heavily on goal setting may erode the foundation of cooperation that holds groups together. Arrow (1973) argued that an exclusive focus on profit maximization can harm altruistic and other-regarding behavioral motives. Similarly, being too focused on achieving a specific goal may decrease extra-role behavior, such as helping coworkers (Wright, George, Farnsworth, & McMahan, 1993). Goals may promote competition rather than cooperation and ultimately lower overall performance (Mitchell & Silver, 1990). When Goals Harm Motivation Itself As goal setting increases extrinsic motivation, it can harm intrinsic motivation – engaging in a task for its own sake (Mossholder, 1980; Rawsthorne & Elliot, 1999; Shalley & Oldham, 1985). This is true of rewards in general (Deci, Koestner, & Ryan, 1999), but several studies demonstrate that this is particularly true for goals themselves (Elliot & Harackiewicz, 1996; Rawsthorne & Elliot, 1999). This problem is important, because managers are likely to over-value and overuse goals. Although people recognize the importance of intrinsic rewards in motivating themselves, people exaggerate the importance of extrinsic rewards in motivating others (Heath, 1999). In short, managers may think that others need to be motivated by specific, challenging goals far more often than they actually do. By setting goals, managers may create a hedonic treadmill in which employees are motivated by external means (goals, rewards, etc.) and not by the intrinsic value of the job itself (Deci, 1971, 1975). Can We Set the Right Goal? The Problem of Calibration Proponents of goal setting have long championed the simplicity of its implementation and the efficiency of its effects. In practice, however, setting goals is a challenging process, especially in novel settings. Goal setting can become problematic when the same goal is applied to many different people. Given the variability of performance on any given task, any standard goal set for a group of people will vary in difficulty for individual members; thus, the goal will simultaneously be too easy for some and too difficult for others. Conversely, idiosyncratically tailoring goals to each individual can lead to charges of unfairness. This has important implications, because employee perceptions of whether rewards fairly match effort and performance can be one of the best predictors of commitment and motivation (Cropanzano, Byrne, Bobocel, & Rupp, 2001; Walster, Walster, & Berscheid, 1978). For example, salary disparities between executives and lower-level managers predict the organizational exodus of underpaid managers (Wade, O'Reilly, & Pollock, 2006). Both broad-based goals and idiosyncratic goals can lead to problems. Perverse incentives can also make goal setting politically and practically problematic. When reaching pre-set goals matters more than absolute performance, self-interested individuals can strategically set (or guide their managers to set) easy-to-meet goals. By lowering the bar, they procure valuable rewards and accolades. Many company executives often choose to manage expectations rather than maximize earnings (Bartov, Givoly, & Hayn, 2002). In some cases, managers set a combination of goals that, in aggregate, appears rational, but is in fact not constructive. For example, consider a self-interested CEO who receives a bonus for hitting targets. This CEO may set a mix of easy goals (that she is sure to meet) and ‘what the hell’ difficult goals (that she does not plan to meet). On average, the goal levels may seem appropriate, but this mix of goals may generously reward the CEO (when she meets the easy goals) without motivating any additional effort when the goals are difficult. In reality, CEOs (and many Wall Street executives) face asymmetric rewards—a large bonus for meeting the goal in one year, but no fear of having to return a large bonus the following year for underperforming. Getting it Right: Harness the Power of Goals There are many ways in which goals go wild: they can narrow focus, motivate risk-taking, lure people into unethical behavior, inhibit learning, increase competition, and decrease intrinsic motivation. At the same time, goals can inspire employees and improve performance. How, then, should we prescribe the use of goal setting? Which systematic side effects of goal setting should we most closely monitor, and how can we minimize the side effects? Just as doctors prescribe drugs selectively, mindful of interactions and adverse reactions, so too should managers carefully prescribe goals. To do so, managers must consider—and scholars must study—the complex interplay between goal setting and organizational contexts, as well as the need for safeguards and monitoring. According to General Electric’s Steve Kerr, an expert in reward and measurement systems, “most organizations don’t have a clue how to manage ‘stretch goals’” (Sherman, 1995). He advises managers to avoid setting goals that increase employee stress, to refrain from punishing failure, and to provide the tools employees need to meet ambitious goals. Integrating these ideas, we urge managers to think carefully about whether goals are necessary and, if so, about how to implement a goal-setting system. In particular, we encourage managers to ask themselves the questions listed in the warning label in Table 1 when considering the use of goals. WARNING Goals may cause systematic problems in organizations due to narrowed focus, unethical behavior. Increased risk rasking, decreased cooperation and decreased intrinsic motivation. Use care when applying goals in tour organization. This cautious approach to setting goals is consistent with King and Burton's (2003) claim that goals should be used only in the narrowest of circumstances: The optimally striving individual ought to endeavor to achieve and approach goals that only slightly implicate the self; that are only moderately important, fairly easy, and moderately abstract; that do not conflict with each other; and that concern the accomplishment of something other than financial gain. After answering the questions in Table 1 and considering this advice, many managers may conclude that goals are not the best way to motivate their employees. At a minimum, we recommend that managers who use goals, do so with great caution. Directions for Future Research Why has prior research largely ignored the harmful effects of setting goals? Part of the problem stems from the methodological prism scholars have used to study goal setting. Most goal setting research, whether it occurs in the lab or in the field, has been conducted in simple, well-specified domains with well-specified performance measures such as the number of anagrams completed (e.g., Vance & Colella, 1990), the amount of electricity used (Becker, 1978), or the number of sales completed (Mann, Samson, & Dow, 1998). Although all four authors of this article are enthusiastic supporters of lab research, we argue that goals cause the most harm in complex, natural settings when outcomes are interdependent, monitoring is difficult, and cheating possible. When scholars have recognized harmful effects of goals, these effects have been characterized as aberrations that could be addressed with simple solutions and relatively little effort. Latham and Locke (2006) list 10 “pitfalls” of goal setting, such as conflict between group members, task complexity, and financial incentives. For each pitfall, the authors suggest simple (and often untested) solutions. For example, noting that dishonest means could be used to earn financial rewards tied to goals, they suggest that an organization establish “control systems,” that the CEO should model an ethical culture, and that offending employees “should be fired regardless of any revenue streams they generate or costs they reduce.” Recent corporate ethics scandals suggest that this advice may be difficult to follow. Further, as Barsky's model (2007) of the ethical implications of organizational goal setting implies, ethical infractions are not simply a byproduct of a few “bad apple” employees, but a systematic result of setting specific, challenging goals; similarly, Jensen (2003) contends that lying and cheating are byproducts of connecting rewards to goal achievement. How did this discrepancy between the goal-setting literature and the wild world of actual organizations develop? We argue that researchers (with the goal of publishing) followed a set of paradigmatic paths that easily provided a practical, replicable set of evidence on goal setting. As Wason (1960) demonstrated long ago, people (including researchers) tend to seek confirmatory evidence and fail to search for disconfirmation. The relatively few studies that have directly challenged the conventional wisdom on goal setting (Staw & Boettger, 1990; Schweitzer et al., 2004) have been systematically ignored in reviews of goal setting authored by goal-setting advocates (e.g., Locke & Latham, 2006), even when they consider the “pitfalls” of goals. Like the participants in goal-setting studies themselves, goal-setting advocates have met their specific, challenging goal of becoming publishing juggernauts, at the expense of the broader objectives of providing scientific rigor and sound managerial advice. We advocate a new generation of goal-setting research that correctly identifies broader objectives and carefully balances the inspirational and insidious effects of setting goals. Conclusion For decades, scholars have prescribed goal setting as an all-purpose remedy for employee motivation. Rather than dispensing goal setting as a benign, over-the-counter treatment for students of management, experts need to conceptualize goal setting as a prescription-strength medication that requires careful dosing, consideration of harmful side effects, and close supervision. Given the sway of goal setting on intellectual pursuits in management, we call for a more self-critical and less self-congratulatory approach to the study of goal setting. 1. Are the goals too specific? Narrow goals can blind people to important aspects of a problem. Be sure that goals are comprehensive and include all of the critical components for firm success (e.g., quantity and quality). 2. Are the goals too challenging? What will happen if goals are not met? How will individual employees and outcomes be evaluated? Will failure harm motivation and self-efficacy? Provide skills and training to enable employees to reach goals. Avoid harsh punishment for failure to reach a goal. 3. Who sets the goals? People will become more committed to goals they help to set. At the same time, people may be tempted to set easy to reach goals. 4. Is the time horizon appropriate? Be sure that short-term efforts to reach a goal do not harm investment in long-term outcomes. For example, consider eliminating quarterly reports as Coco Cola did. 5. How might goals influence risk taking? Be sure to articulate acceptable levels of risk. 6. How might goals motivate unethical behavior? Goals narrow focus, such that employees may be less likely to recognize ethical issues. Goals also induce employees to rationalize their unethical behavior and can corrupt organizational cultures. Multiple safeguards may be necessary to ensure ethical behavior while attaining goals (e.g., leaders as exemplars of ethical behavior, making the costs of cheating far greater than the benefit, strong oversight). 7. Can goals be idiosyncratically tailored for individual abilities and circumstances while preserving fairness? Strive to set goals that use common standards and account for individual variation. 8. How will goals influence organizational culture? If cooperation is essential, consider setting team-based rather than individual goals. 9. Are individuals intrinsically motivated? Assess intrinsic motivation and recognize that goals can curtail intrinsic motivation. 10. Consider the ultimate goals of the organization and what type of goal (performance or learning) is most appropriate? In complex, changing environments learning goals may be more effective.
